Cine, totusi, trebuie sa dirijeze procesul de selectie a sistemului informational computerizat si in ce fel trebuie organizat acesta, incit SIC-ul necesar sa fie achizitionat cu mijloace minime?

O istorie din viata. Despre dimensiunile companiei pe care o evocam se poate judeca macar si dupa faptul ca aceasta poate sa-si permita sa procure orice SIC (inclusiv si occidental). La aceasta exista departamentul de dezvoltare organizationala, care are misiunea de a descrie si perfectiona business-procesele, de a dezvolta sistemul informational al companiei. Exista si departamentul TI, responsabil de aspectele tehnice din domeniul automatizarii. In baza business-proceselor descrise, in comun cu serviciile economic, financiar, de productie sint elaborate cerintele de baza fata de SIC. Departamentul Dezvoltare Organizationala ia cunostinta de solutiile prezentate pe piata si le selecteaza pe cele ce corespund criteriilor de baza. Este desfasurat tenderul, sint pregatite exemplele de teste si modalitatile de solutionare a unor sarcini concrete, sint analizate caracteristicile tehnice, sint efectuate intilniri cu companiile care deja utilizeaza unele sau alte programe. Dupa ce s-au facut achizitiile, programistii ajusteaza SIC-ul, iar „tehnicienii” asigura asistenta. Desi pentru a parcurge toate aceste etape este nevoie de mult timp si forte, precum si de o calificare inalta, aceste investitii se justifica – pretul greselii este prea mare.

Se intelege, nu orice companie este in stare sa recurga in practica la o asemenea abordare: nu exista experienta, timp, mijloace etc. Se resimte si insuficienta de business-analisti in Republica Moldova. Multe companii nu-si pot permite intretinerea unei sectii complete TI, capabila sa exercite toate functiile solicitate si, deci, deleaga astfel de lucrari unor specialisti tehnicieni, pentru care acestia pur si simplu, nu sint pregatiti. Atunci ce se poate recomanda celor care nu dispun de resurse considerabile pentru o activitate de anvergura de alegere a sistemului informational computerizat (SIC)? Grupul de lucru (GL) in componenta conducerii companiei, a specialistilor „departamentisti” (adica managerii din veriga superioara si medie, responsabili de anumite sectoare) si TI-specialistilor va solutiona aceasta problema la sigur.

Prezentam consecutivitatea recomandata a actiunilor de alegere a SIC-ului pentru intreprindere (intre parantezele patrate sint indicati responsabilii de fiecare etapa):

1. [Conducerea] Determina scopurile de implementare a SIC-ului, precum si sectoarele ale caror obiective trebuie sa fie realizate prin intermediul acestuia: evidenta manageriala, contabila, de personal, de desfaceri s.a. Cit nu ar fi de straniu, la aceste segmente adesea apar dificultati.

2. [Conducerea] Formeaza GL, responsabil de intregul proces de alegere si implementare a SIC-ului (componenta dezirabila: reprezentantul conducerii companiei, “departamentistii” si TI-specialistii). Desemneaza seful GL (cel mai potrivit – conducatorul principal).

3. [“Departamentistii” si/sau TI-specialistii] Acumuleaza informatia (cu maximum de impartialitate!) despre produsele capabile sa solutioneze sarcinile de la sectoarele alese de gestiune. Initial se poate limita la materiale publicitare, sinteze analitice, comunicate de presa despre proiectele de succes, liste de preturi.

4. [GL] Stabileste criteriile principale de alegere: functionalitatea sistemului, dimensiunile acestuia, costul, exigentele principale (de exemplu, posibilitatea de lucru cu subdiviziunile distantate).

5. [GL] Efectueaza selectia primara in conformitate cu criteriile principale. Ca regula, dupa aceasta ramin 2-3 sisteme.

6. [Departamentistii] Iau cunostinta in detaliu de sistemele selectate: descrieri, demo-versiuni, testari (TI-specialistii studiaza aspectele tehnice).

7. [Conducerea si “departametistii”] Descrie detaliat sarcinile concrete ce se proiecteaza a fi solutionate cu ajutorul SIC-ului.

8. [GL] Se intilneste cu furnizorii. In timpul prezentarii analizeaza nu numai rezultatul, dar si mecanismul de solutionare. Sint posibile intilniri repetate si exemple de testari. Aceasta este etapa cea mai importanta si mai perfida: exista riscul de a fi cucerit de sarmul unui vinzator cu experienta ce demonstreaza SIC-ul intr-o lumina favorabila. Alegeti nu vinzatorul, ci sistemul! (Iar impreuna cu acesta – si o echipa de consultanti-implementatori).

9. [«Depatamentistii” si TI- specialistii] Obtine avizele de la companiile care au implementat SIC-urile examinate. Este importanta nu numai experienta pozitiva, ci si cea negativa. Retineti, succesul sau esecul proiectului nu sint intotdeauna conditionate de calitatea sistemului. Un rol important il au experienta si onestitatea furnizorului.

10. [«Departamentistii” si TI-specialistii] Determina parametrii implementarii (una dintre cele mai complicate etape). Pina la efectuarea “analizei preproiect” se intimpla sa fie dificil a stabili formatul si costul SIC-ului. Pe de asupra, multe companii se straduie sa economiseasca la implementare, fapt ce va influenta calitatea deservirii si utilizarea ulterioara a SIC-ului. Retineti, nu exista implementare calitativa ieftina. Luati aminte pe cit de simplu va fi sa se introduca modificari in sistemul deja ajustat in cazul transformarii business-proceselor de la companie.

11. [GL] Desfasoara tratativele comerciale, stabilim valoarea tranzactiei, ce include nu numai licentele, dar si costul implementarii si posesiei programei (asistenta tehnica, anexele, modificarile etc).

12. [Conducerea] Alegerea definitiva.

Dupa cum se vede, la multe etape sint implicati conducatorii. Nu face sa delegam alegerea SIC-ului (in special, la primele etape). Retineti, nimeni nu-i propune conducatorului sa se antreneze in chestiuni operative – acesta doar coordoneaza procesul, examinind sistemul selectat de grupul de lucru si precizind detaliile. La urma urmelor, pe contract se pune semnatura lui si banii tot ai lui sint. Totodata, conducatorul poarta raspundere de consecintele alegerii, deci le va cere socoteala tuturor pentru rezultatele proiectului.

Nu trebuie sa ramina nesesizat un astfel de risc cum ar fi conflictul de interese ale diversilor participanti la proiect. Totusi, numai conducatorul poate sa organizeze sistemul de motivari si responsabilitati in asa fel, incit deciziile sa fie adoptate in corespundere cu interesele afacerii, si mai ales – in comun. Toate celelalte modalitati conduc la consum ineficient de mijloace. Absenta unei persoane, care ar fi avut viziunea intregii afaceri si care, totodata, si-ar fi reprezentat cu certitudine rationalitatea economica a automatizarii acesteia, ar conduce la esuarea proiectului.

Inca un risc major este generat de urmatoparea cauza: conducatorii nu numai ca nu participa la alegerea SIC-urilor, dar la modul practic nu le aplica nici intr-un fel in activitatea lor, dispensindu-se de avantajele lor. Deseori SIC-ul ramine doar o modalitate de automatizare a travaliului de rutina al executorilor, un mecanism de acumulare a datelor, ce nu sint utilizate ulterior nici intr-un fel. Este foarte important a-l implanta in sistemul de management al intreprinderii, de a organiza adoptarea deciziilor in baza SIC-ului.

Recurgind la o analogie, crearea si implementarea SIC-ului poate fi comparata cu construirea unui sistem de apeduct prin care se va fluidiza informatia companiei, unde volumul si calitatea „apei”, deasemenea, numarul si accesibilitatea „robinetelor” sint stabilite de catre conducator si viitorii utilizatori, pe cind sistemul arhitectural (ca toate conductele sa fie conectate intre ele) este lasat in seama TI-personalului.

Cu parere de rau, conducatorul nu este intotdeauna capabil sa realizeze, de ce are nevoie compania sa (adica, ce fel de sistem informational este necesar, si nu tehnologia) si nu doreste sa asimileze aceste „jucarii stranii – computerele”. Daca acesta nu percepe dezideratul pentru schimbare, dar, conformindu-se modei, procura, totusi, SIC-ul, atunci nici un fel de consultanti, nici TI-specialistii etc. nu vor schimba nimic. Toti acestia vor urmari interesele proprii: sa cistige de pe urma achizitionarii SIC-ului sau sa-si reduca la minimum riscurile proprii si eforturile de munca. Ca rezultat, se va ajunge anume la „implantare”, ca proces fortat, si la detasarea personalului cu efect ulterior nul.

In cazul in care conducatorul doreste sa vada in mod operativ activele circulante si „debitorialul”, daca nu-l aranjeaza rezultatele activitatii, daca profitul creste, iar bani ramin tot mai putin – atunci acesta se va preocupa la modul serios de SIC. Numai la acest moment acesta este capabil sa-si sonorizeze dorinta constientizata (citeste: „indurata”) de a obtine un instrument de analiza si gestiune. Si cum numai aceasta dorinta este formulata – este exact momentul ca seful sectiei TI si alti manageri sa caute de urgenta raspunsuri la intrebarile conducatorului. Altminteri seful va fi miine ajutat sa aleaga SIC-ul de catre altcineva…

Sa facem totalurile: conducatorilor li se recomanda sa participe la alegerea si implementarea SIC-ului, informind in mod regulat personalul referitor la deciziile corespunzatoare si progresul inregistrat. Relevarea problemelor si necesitatilor intreprinderii este doar pe potriva echipei ce se afla la cirma – este riscant sa se delegheze aceste misiuni TI-specialistilor si a le reduce la procurarea programei. Nu se recomanda a achizitiona SIC-ul fara a dispune de intelegerea, pentru ce este necesar acesta. Un astfel de sistem trebuie, in primul rind, sa majoreze valoarea companiei, oferindu-i mai multa flexibilitate si transparenta.

Articolul este publicat in Revista periodica lunara de consultanta in management "FIN-Consultant" (www.finconsult.md) №2/2006